Marketing Médico Parte 1
 Ver parte 2
  Prof. Dr. César Sánchez y Prof. Dra. Ursula Tropper

Soltando amarras

El sitio más seguro para un velero es el puerto
lo malo es que no nos lleva a ninguna parte.
Nuestro deseo es que sueltes amarras
para buscar los vientos favorables
que pronto te llevarán  a tu meta tan ansiada.
                                                                                                                                    C.Sánchez

Asi como un velerista  antes de partir apresta su barco, marca el rumbo y las etapas de la travesía, del mismo modo  un emprendimiento profesional, diseñado estratégicamente con la invalorable ayuda  del marketing, nos puede llevar seguros  al puerto de la ansiada rentabilidad. 

Hace algunos años, cuando empezábamos a hablar de marketing en medicina y utilizar las estrategias publicitarias, nuestros colegas nos miraban raro ya que el tema era considerado poco ético y tabú, por herir susceptibilidades de aquellos profesionales  que no tenían que competir con nadie.

Sin embargo hoy las cosas cambiaron. Según informó la AsociacióCivil de Actividades Médicas (ACAMI) Argentina es el segundo país del mundo con más médicos por habitante ya que tiene un médico cada 200 habitantes  detrás de Italia que tiene 1 cada 180 . Mientras que  aventaja a  países que tienen una proporción de 1 médico/ habitantes como  España (240) , Alemania (290) Francia (330), E.E.U.U. (360), Canadá (440),  Japón (520) Reino Unido (600)  Brasil (780) y  Chile (900)  
Las cifras fueron difundidas en el XIV Congreso Argentino de Salud, organizado por ACAMI,  en  septiembre del 2011 en el Sheraton Mar del Plata.
Uno de los temas del congreso fue la inequitativa distribución de los recursos sanitarios del país, pues los casi 200.000 médicos y la tecnología de avanzada se concentra en áreas metropolitanas. Mientras en la Ciudad de Buenos Aires, capital de Argentina, ejerce un profesional cada 30 habitantes, en las provincias de Santiago del Estero, Formosa, Misiones o Chaco -norte del país y Triple Frontera- hay un médico por cada 700 habitantes.
Es así como una amplia franja de colegas - especialmente en el area metropolitana donde la alta densidad de profesionales  implica una gran competencia -  se encuentra con las manos vacías y los bolsillos igual, porque no saben cómo iniciar su profesión, ni cómo conseguir un cliente.  Por supuesto, la Universidad no los preparó para tales fines, sea por desconocimiento de los nuevos mercados o bien por ser fieles a la tradición de considerar el marketing como una actividad impropia de un profesional.

Los profesionales de hoy vivimos muy aferrados a los viejos paradigmas que marcaban el pulso de las profesiones. Vivimos equivocadamente  nuestra relación con el paciente ; todavía pensamos en Amos (nosotros) – Esclavos  (los clientes). Tan cierto es que nos referimos al enfermo como “paciente”, o sea  que debe tener  paciencia para que nos dignemos a ocuparnos de él. Por esta razón que en este texto nos referimos al paciente  como “cliente” del cual debemos ocuparnos eficientemente  para que nos distinga con su presencia. Para ello debemos crear un nuevo paradigma en la atención profesional.    

Todos los que están por adoptar “un nuevo paradigma” son considerados Pioneros que se caracterizan por su valentía, fe y confianza en su propio juicio. También lograrán el plus del éxito , ya que tendrán una visión adecuada de la realidad y así podrán tomar las mejores decisiones en un contexto extremadamente competitivo

Siempre un cuento o metáfora clarifica más los conceptos que se quieren impartir por eso hemos recurrido a varios de ellos para el mejor  entendimiento de estos  nuevos conocimientos . Y para ilustrar la importancia de la necesidad de incluir el concepto de marketing a nuesto quehacer  es que les contamos  “cómo nace una paradigma”:
 
“Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y ,sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera a pesar de la tentación de las bananas.

Entonces los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituído y el primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza del novato; era el que pegaba más fuerte. Un tercero fue cambiado y se reprodujo el hecho. El cuarto y finalmente el último de los veteranos fue sustituído.

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aunque nunca recibieron un balde de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase alcanzar las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera , con certeza la respuesta sería:” No sé, las cosas siempre se han hecho así aquí…”

Si estamos haciendo las cosas siempre de la misma  manera - como los monos del cuento -    y no tenemos resultados ¿porque no hacerlo de otra manera?

Si siempre hacemos lo mismo no podemos esperar resultados diferentes Albert Einstein decía “es más fácil desintegrar un átomo que un preconcepto  

Según  Philip Kotler “la gestión de Marketing es el proceso de planificación y ejecución de la concepción, la promoción y difusión de ideas, bienes y/o servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales u organizacionales”. Esta definición reconoce dicha gestión como un proceso que implica análisis, planificación, ejecución y control y la gestión de comercialización, factores que incorpora ideas, bienes y servicios, pero que también incluye el concepto de intercambio (aspecto fundamental) y tiene como objetivo crear satisfacción para las dos partes implicadas.

Basándonos en el concepto del Marketing diseñamos para nuestro personal Los 10 Mandamientos que rigen nuestro emprendimiento dirigidos a todo nuestro personal médico y no médico que figuran en un cuadro grande a la vista de todos personal y pacientes.

Los 10 mandamientos para un excelente servicio  de salud

  1. Los clientes son lo más importante de nuestro emprendimiento, ya sea nos visiten personalmente, nos  hablen por teléfono o se comuniquen por Internet.

 

  1. Los clientes no dependen de nosotros, nosotros dependemos de ellos.
  1. Los clientes no son una interrupción, sino el propósito de nuestro trabajo.

 

  1. Los clientes nos hacen el honor cunado nos eligen.
  1. Los clientes son parte de nuestra organización y NO son personas ajenas a ella.

 

  1. Los clientes no son fríos datos estadísticos, son seres humanos con sentimientos y emociones similares a las nuestras.
  1. Los clientes son personas que nos traen sus necesidades. Nuestro trabajo es escucharlos a fin de lograr la solución adecuada a su problema.

 

  1. Los pacientes merecen el trato más cortés y amable que podamos dispensarles.
  1. Los clientes son la savia que da vida a nuestro emprendimiento

 

  1. Recordar siempre que el amor lo cura todo, tanto a quienes lo dan, como a quienes lo reciben.

 

                                         
Dedicamos esta obra  a todos los profesionales de la medicina y especialmente aquellos que están comenzando una actividad independiente en la cual plasmamos nuestra experiencia, ya que partiendo desde un pequeño consultorio en un barrio de pocos recursos, hemos logrado establecer, en relativamente pocos años, varios centros médicos. El arma que utilizamos para lograrlo es la gestión de marketing, al principio en forma rudimentaria y posteriormente consultando especialistas en la materia que no siempre han cumplido nuestras expectativas.

Es así como basándonos en nuestros errores y aciertos, consultando la bibliografía existente de marketing en general y también asistiendo a cursos y jornadas de actualización en micro-emprendimientos hemos plasmado en estas páginas nuestros conocimientos y experiencias para que el profesional médico pueda proyectarse satisfactoriamente en el mercado y recibir recompensas no sólo materiales sino también emocionales, porque una de las metas de todo médico es ser exitoso en su profesión pero que también, como nosotros, comprendan que una carrera universitaria significa mucha más que una cartulina detrás del escritorio, y por tal razón deciden romper con los viejos paradigmas pasando a la acción con dinamismo y confianza, entusiasmados por alcanzar el  éxito soñado.
                                                                                                                    Los autores

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La aparente brecha entre el paciente y el profesional

Detrás de todo seguramente hay una idea tan simple ,
                                       tan hermosa  que cuando la comprendamos nos diremos           
                                    ¿ Cómo pudimos ser tan ciegos por tanto tiempo?   
                                                                                             John Archibald Wheller
                                                                                                   Físico en Partículas Nucleares

 

Los profundos cambios generados en la sociedad actual han ido modificando sustancialmente la posición social que ocupan los médicos. Los pacientes y la comunidad en general se encuentran muy comprometidos con la temática de la salud y la calidad de vida y ya no consideran que estos temas competen sólo a los profesionales de la medicina. Ésto se encuentra agravado por las nuevas formas de asistencia que deterioran la imagen del médico, en cuanto a su saber indiscutible, que lo convertía en un “semi Dios” a los ojos del paciente. Los cambios tan rutilantes de la modernidad han afectado evidentemente las formas de ejercer la medicina.

También por el lado de los pacientes el tiempo parece no haber transcurrido en vano.
Es decir, una oferta terapéutica planificada debe ir acompañada de calidad, que reside
no sólo en el producto, sino también en el proceso de la prestación del servicio.

 La calidad del servicio de salud debe apoyarse en los elementos tangibles; aquellos que percibe con sus sentidos el paciente; en la cortesía, o buen trato recibido; en la fiabilidad, o convencimiento de que le prestarán un servicio de forma eficaz; en la empatía, o capacidad de comunicación; en la rapidez, o prontitud en ser atendido; en la seguridad, o confianza en no resultar dañado. Es decir que la calidad es una dimensión objetiva de un servicio. Los pacientes se encuentran satisfechos, o no. Su satisfacción se encuentra condicionada por sus expectativas. Si éstas son muy elevadas y la calidad no está a la altura de lo esperado no habrá satisfacción.

Por esa razón por la que nos vemos obligados a incursionar en el enfoque de selección que hacen  los pacientes, sobre las características que ellos más valoran de la atención de los profesionales de la salud.

El siguiente estudio fue realizado (encuestando a 500 personas de Cap. Fed. y alrededores, casi todos ellos de clase media) sobre las características o cualidades que más aprecian las personas de los médicos:

1. Interés profesional en el paciente y sus problemas 

34.7%

2. Calidad de servicio brindado

28.9%

3. Calidez personal de contacto (secretaria, enfermera)

25.7%

4. Conocimiento de su especialidad

18.8%

5. Reputación y prestigio profesional

15.5%

6. Los honorarios adecuados al presupuesto

13.3%

7. Ubicación geográfica conveniente

11.8%

8. Otros, diversos

10.9%

Realmente, el “marketing de servicios de salud” es una estrategia para orientar la organización provisora de tales servicios hacia al mercado, y para ello han de conceptuarse los servicios como productos que se suministran a los pacientes tomando en cuenta la perspectiva de éstos respecto a aquellos.

La mayoría de los modelos de marketing se basan en la experiencia de competir en el mercado; ahora bien, es de significar que en el sector “servicios”, la competencia se sustenta, tanto a nivel estratégico como operativo, en una condición fundamental: reconocer y aceptar sin reserva alguna que lo sustancial de lo que se oferta está constituido por el conjunto de aspectos susceptibles de ser percibidos por los clientes; es decir, reconocer cómo perciben éstos, las interacciones que se provocan entre ellos y los proveedores del servicio (calidad funcional del proceso), conceptualizar adecuadamente qué es lo que se les suministra (calidad técnica del resultado) y conocer de qué manera valoran la percepción de lo que reciben (imagen y comunicación de la calidad provista).

Es necesario, por tanto, conocer algunas cuestiones en las que se asienta el enfoque de marketing de servicios de salud. Esas cuestiones, de manera genérica, pueden concretarse en tres puntos básicos:
1. Configuración previa del concepto de servicio para proceder así al desarrollo del paquete fundamental de servicios
2. Contenido de la oferta  conjugando equilibradamente los elementos esenciales con las diversas percepciones que tienen lugar en el proceso de la interacción proveedor-paciente
3 .  Gestión de la imagen y la comunicación.

La demanda de servicios de salud es una demanda “sui generis, pues,  el consumo de asistencia sanitaria presenta una utilidad marginal que decrece conforme se satisface la necesidad y  desaparece cuando el límite equivale al estado de salud plenamente recobrado.

Carece de mayor paralelismo en una economía pura de mercado porque para el individuo enfermo no hay alternativa posible entre la necesidad de curación, rehabilitación o mejora, y cualquier otro bien o servicio (sin que importe el valor que pudiera tener éste); y en consecuencia, no puede perfilarse en función de gustos o preferencias, o de un mayor o menor precio de costo.

Ciertamente, para un individuo que está enfermo, la elasticidad de sustitución entre servicio sanitario y cualquier otro bien o servicio no existe porque, cuando se es presa de la enfermedad, la utilidad marginal de la curación -al menos, inicialmente- es infinita. Tal paradoja económica obedece a que la demanda de servicios de salud constituye una necesidad que, por vital, es inestimable.

 No obstante, eso no quita que para que la expectativa generada en el momento de decidir, por parte del individuo, la satisfacción de su necesidad de salud implique necesariamente una correspondencia entre el valor(o inclinación derivada de la aptitud que se supone en un bien para satisfacer una necesidad) y el deseoque se ha sentido de satisfacer tal expectativa. Naturalmente, ese deseo será mayor o menor según sea la intensidad del mismo, la aptitud supuesta al bien y la probabilidad esperada de que dicha aptitud se haga realidad.

El consumo de servicios sanitarios para satisfacción de la necesidad de salud surge porque el individuo supone en ellos (de manera subjetiva) la propiedad de poder generar el resultado de restaurar, mantener, mejorar o rehabilitar el estado de completo bienestar físico, psíquico y social.

El servicio sanitario no podría apreciarse de otra manera porque el conocimiento médico (la información) necesariamente se expresa tanto en el diagnóstico como por medio del tratamiento aplicado al episodio que define la enfermedad. Esto es, se compone de dos factores:
1. La interacción entre el paciente y el profesional (que es fruto de la decisión de compra tomada).
2. La aplicación de la ciencia, el arte y la tecnología médicas (junto con otras ciencias) para normanizar el proceso y ejecutar el curso clínico que se haya programado.

Ambos aspectos no sólo son inseparables, sino que se hallan tan estrechamente interrelacionados que el primero puede influir sobre la naturaleza y el éxito del segundo hasta el punto de que una técnica puede o no dar el resultado previsto debido a la influencia que tiene la relación interpersonal. E igualmente, puesto que lo comprado es realmente una esperanza (esperanza que se concreta en una relación favorable costo/beneficio para el comprador), también influye en el éxito el sistema físico (recepción, sala de espera, comodidad, mobiliario, decoración, equipamiento, etc.) o elementos del servicio, porque el paciente (el cliente) lo valora y asume como señal de interés para la satisfacción de su necesidad.

En todo proceso productivo (sea de servicios o de bienes físicos) se utilizan unos recursos que, a través de una serie de procesos intermedios, dan lugar a la consecución del producto final. Este producto se identifica en el servicio sanitario con el nivel de salud restablecida, mejorada o, en el peor de los casos, mantenida.

La oferta de servicios de salud responde a un espectro jerárquico. A medida que se “avanza” en el recorrido de esa jerarquía, los servicios que se ofertan aumentan en cantidad y novedad (nuevos servicios), hasta llegar al límite máximo en el que se ofrece toda la gama que el estado de la ciencia y la técnica hacen posible.

La aplicación del marketing en la gestión de los servicios de salud ayudaría enormemente a una mejor utilización de los recursos porque, si se hace correctamente, proporciona siempre una concreta y específica disminución en los costos. Pero, aún siendo eso muy importante, lo más significativo es que sin él, y al
margen de que lo esencial es el cumplimiento de los criterios y requerimientos de la ciencia médica, difícilmente pueden alcanzarse los objetivos que se espera han de lograr dichos servicios.

Corren tiempos en los que las instituciones y los profesionales sanitarios que no actúen en concordancia con lo que realmente debe hacerse para dar satisfacción a las demandas y necesidades de los pacientes nunca lograrán que su labor produzca toda la utilidad que debiera producir tanto a los pacientes como a ellos mismos.

La Medicina está en su mejor momento tecnológico, pero también en crisis: ha perdido su lado humano.

Los médicos han dejado de ser “sanadores”
involucrados y preocupados por sus pacientes,
para pasar a ser científicos alejados de ellos.

Esto es serio, pues no es bueno para nadie que haya fisuras en ese contrato de carácter inmaterial que es atributo de cualquier profesión y que desde la antigüedad liga tan estrechamente a la profesión médica con su servicio a la sociedad.

El ejercicio de la medicina es uno de los que tradicionalmente se han visto como arquetipo de lo que debe ser el ejercicio profesional y, de hecho, los médicos cuentan en su haber con una larga historia de abnegada entrega al servicio de sus pacientes.

Ahora bien, de un tiempo a esta parte, la profesión médica se ha visto atrapada en el complicado dilema que supone responder al desafío de atender demandas crecientes de los pacientes en un clima que impone limitación de gasto y obligación de dar respuesta a las constantes llamadas que se hacen a una total transparencia en el desenvolvimiento de su quehacer. Mal asunto es adoptar como réplica a tal situación una postura complaciente, defensiva o nostálgica, pues no sirve de nada ni conduce a ninguna parte.

La disyuntiva planteada es el reflejo de una realidad que invita a revisar algunas cosas como es la innegable responsabilidad que, en la gestión de recursos limitados, compete al paciente en particular y a la sociedad en general. Si la sociedad en general y el paciente en particular no son conscientes de ello, esperar que, mientras el paciente presiona con mayor fuerza cada vez para satisfacer sus exigencias, sea el profesional de la medicina quien ponga límites al gasto en el ejercicio de una actividad cuyos avances tecnológicos encarecen sistemática y progresivamente el proceso es tanto como querer conseguir la cuadratura del círculo. Para no ser cuestionada y poder sobrevivir, la autorregulación ha de mostrarse hoy efectiva, transparente y demostradora de que se ejerce siempre en aras del interés público.

Últimamente las líneas que demarcan el campo de la medicina y el de otras profesiones llamadas a colaborar con ella están cambiando con extrema rapidez y negarse a verlo o resistirse ante la evidencia es muy posible que sea lo que más colabora al desplazamiento del público hacia las llamadas “medicinas alternativas”. Sin entrar a cuestionar si pueden o no brindar beneficios a las necesidades de los pacientes, lo que debemos aceptar es que se desenvuelven por cauces más “atractivos” porque de ellas, generalmente, trasciende un clima de mayor humanidad y adecuación a sus deseos.

Otro tema es la excesiva especialización que traen consigo las nuevas generaciones de médicos. Una especialización de tan acusado reduccionismo que tiende a cercenar la visión general del caso que se tiene entre manos y llevada al extremo puede multiplicar la posibilidad de error tanto en el diagnóstico como en el tratamiento.

Una forma de cerrar la aparente brecha que se ha abierto entre el profesional y el paciente es valerse de la óptica del marketing, pues gracias a ella pueden tomarse decisiones que aumentan las utilidades y éstas, sin género de duda, constituyen una excelente asociación.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El profesional de la medicina: ¿es un empresario?

El único y verdadero viaje de descubrimiento
                                                                              no consiste en buscar nuevos paisajes,
                                                                                sino en tener nuevos ojos
                                                                                                                         C.Sánchez

Por definición un empresario es una persona que ejecuta una obra o explota un servicio y que tiene empleados a su cargo (recepcionista, asistente de consultorio, personal de limpieza, administrativos, contables, etc.). Por lo tanto, cuando  realizamos nuestra actividad independientemente en nuestros consultorios, nosotros somos una organización empresarial con personal a cargo, obligados al cumplimiento de las habilitaciones municipales, obligaciones fiscales y contables que las leyes establecen.

Muchos especialistas coinciden que las organizaciones empresariales son agrupaciones humanas formadas para objetivos específicos”. Talcott Parson, un estudioso de las organizaciones, las define como “ser viviente en estado de permanente movimiento y crecimiento cuyo objetivo fundamental es la rentabilidad.

Este organismo vivo, que es nuestra empresa, tiene una identidad propia que tiende a mantener características estables a pesar de los cambios. La identidad está basada en la cultura empresarial. Aún cuando ingrese o se vaya gente, cuando se cambien sistemas o procedimientos, hay rasgos propios de la cultura de la empresa difíciles de modificar. Aunque es sumamente difícil modificar la cultura, existen algunos elementos que nos permiten detectar si la cultura de nuestra empresa se está modificando o no. Uno de ellos, y ciertamente muy importante, es la rentabilidad.

Hay dos recursos, sin embargo, que son potenciadores del cambio de cultura:
1. Modificación de la estructura.
2. Incorporación de gente con potencial para plantear desafíos y comprometerse con los resultados del negocio.

Por ej. nuestra empresa, nació exitosamente como consultorio de flebología pero con el tiempo -al aparecer la competencia y disminuir nuestra rentabilidad- empleamos el primer recurso, o sea cambiamos la estructura empresarial dividiéndola en dos departamentos: uno de flebología y otro de celulitis. A los pocos años nuevamente se nos estanca la rentabilidad optando en ese caso por el segundo recurso incluimos la depilación láser, que con el tiempo fue incrementándose masivamente al mercado  reduciendo nuestra rentabilidad. Es así como optamos implementar nuevamente el primer recurso incorporando gente especializada en  estética pero ante el rápido crecimiento de esta especialidad ya estamos estudiando nuestro próximo cambio de cultura.

Todo cambio que se pretenda lograr en una empresa
para aumentar la rentabilidad debe producirse
a través de un cambio de cultura.

 

El crecimiento empresarial
 
Existen seis llaves que abren un camino placentero de crecimiento empresarial y potencian las condiciones para contar con una organización que tenga capacidad de éxito.

 Primera llave
La primera llave consiste en reconocerte e identificarte con el rol social de empresario. Este autoreconocimiento te otorga un modelo -no siempre conciente- de comportamientos y actitudes que facilitan tu desempeño en el rol. Funciona como una sabiduría interna intuitiva. Los profesionales , por lo general, no se reconocen como tales. Piensan que ser empresario es tener una empresa grande, más estructurada y cada vez que escuchan un discurso político o una estadística que alude a los empresarios no se sienten incluidos. No es la empresa la que le va a dar el título de empresario sino a la inversa, es el profesional que se reconoce como empresario el que le va a dar el status de empresa a su organización.

La primera llave consiste en reconocerte e identificarte
con el rol social de empresario.

Segunda llave
La segunda llave consiste en separar individuo y profesión. El empresario tiene que tener vida propia, horarios limitados, tener vacaciones, estar con su familia, distraerse. Aunque parezca contradictorio el desarrollo empresarial se potencializa cuando el empresario empieza a revalorizarse como individuo y a revalorizar su vida personal. El empresario que se extralimita con el individuo no está logrando que la empresa funcione por sí misma. Los que logran resolver los límites son personas que valoran y disfrutan de su tiempo personal, pueden desarrollar alternativamente las tres funciones principales que su empresa necesita y que son: la de hacedor, la de director y la de accionista:

  • El hacedor: en su rol de médico atiende sus pacientes, controla la calidad de los productos que se utilizan, supervisa o desarrolla alguna tarea importante de su empresa.
  • El director: es el que piensa hacia donde orientar la empresa, cuales son los planes y que conviene hacer.
  • El accionista: es el que cuida el capital que el empresario tiene puesto en la empresa, es el que le pide a la empresa ganancias y no está de acuerdo en arriesgar su propio patrimonio personal para sacar a flote la empresa. La actitud del empresario que puede separar su profesión de su vida personal, y que puede funcionar como director y como accionista produce resultados exitosos en su empresa.

La segunda llave consiste en separar individuo y profesión.

Tercera llave
La tercera llave consiste en medir tu propia capacidad empresaria por la rentabilidad. No es el tamaño de tu empresa, ni la facturación, ni la cantidad de sucursales, ni siquiera el reconocimiento de la marca o el producto lo que muestra tu capacidad empresaria, sino tu rentabilidad, es decir cuánto dinero te rinde tu empresa. La capacidad empresaria se juzga por la capacidad de generar riqueza. La mayoría de la veces, lo que impulsa positivamente el desarrollo profesional de las personas es la búsqueda de reconocimiento. En la intimidad de sus aspiraciones, toda persona quiere ser valiosa y reconocida y quiere demostrar quien es y todo lo que puede lograr. Este motor de crecimiento que es la búsqueda de reconocimiento, cumple una función valiosa porque impulsa y motiva, sin embargo es sumamente riesgoso, porque en gran medida está dominado por los ojos de otro y no por los propios criterios. Es decir que cuando tomes  una decisión, ya sea ampliar el edificio, retener a un empleado, poner una publicidad, etc. que sea en función de tu rentabilidad y no para quedar bien, por compromiso para ser reconocido.

La tercera llave consiste en medir
tu propia capacidad empresaria por tu rentabilidad.

Cuarta llave
La cuarta llave consiste en tener una visión de futuro lo más elevada como para que inspire y libere tu potencial empresario. El empresario fundacional tuvo una visión desmedida de lo que quería llegar a ser, hacer y tener. Este sueño funcionó como motor de crecimiento. El cerebro, en forma inconciente, procesa la información de manera tal que conduce las decisiones, la disciplina y los sentidos en busca de ese sueño. Esta visión de futuro atraía como un imán el potencial, los recursos y la energía del empresario hasta llevarlo a un nivel superior. Hay un momento en la evolución en que el empresario llegó donde quería estar. Es decir que está tocando el techo al que algún día se había propuesto llegar y aparece la dispersión”, la “distracción” y consecuentemente aparece la disminución de la rentabilidad. Con ella aparece nuevamente el desafío y otra vez se concentra y lleva nuevamente la empresa a la cima hasta que nuevamente comienza a declinar. Esta tendencia cíclica y con sobresaltos indica que no hay visión que lo atraiga hacia un nivel superior. Una visión limitada da lugar a una empresa limitada con posibilidades limitadas. Por eso la cuarta llave para acceder a un nivel superior consiste en elevar tu visión a una altura que te inspire y te empuje para ir más allá de tus autolimitaciones y te permita liberar todo tu potencial.

La cuarta llave consiste en tener una visión de futuro lo más alta posible
para inspirarte y liberar tu potencial empresario

.Quinta llave
La quinta llave consiste en armonizar el sentido visionario y el sentido constructivo del negocio. De la misma manera en que hay personas zurdas y personas diestras, entre los empresarios hay una inclinación hacia el lado visionario o hacia el lado constructivo. Cada uno de ellos tiene un sistema de representatividad que tiende a favorecer una de las formas respecto a la otra. Los de tipo más bien visionario buscan la ganancia trayendo permanentemente oportunidades al negocio. Ven con facilidad las oportunidades que hay en el mercado y les cuesta renunciar a cada una de ellas. La renuncia a una oportunidad la viven como la pérdida de un gran negocio. Los constructivos  buscan la ganancia a través de la eficiencia interna del negocio. Son organizadores, tienen facilidad para mejorar los procesos y les molesta cualquier cosa que no esté suficientemente controlada. Cada cosa que no esté controlada la viven como pérdida de dinero. Pero para el éxito es necesario aumentar la percepción, se necesita que el visionario entienda la importancia de ciertos “aspectos constructivos” y que el constructivo desarrolle su visión de “oportunidades” ya que ambas son necesarias para trascender en cualquier empresa. A los constructivos lo que les falta es el “timing” en sus decisiones: darse cuenta de que la oportunidad va perdiendo su valor a medida que pasa el tiempo. Frente a algunas circunstancias no es verdad que haya tiempo para analizar hasta el último detalle, sino que hay un momento en que, si la decisión se posterga, se pierde la efectividad del resultado. Se necesita que el constructivo tome sentido del tiempo. A los visionarios lo que les falta, en cambio, es sentido de la realización. La oportunidad le aparece tan claramente que no se da cuenta de que la oportunidad es negocio siempre y cuando se pueda realizar. No por ver la oportunidad ya tenemos un logro, para que haya un logro es necesario un trabajo posterior en el cual aparecen inconvenientes que no fueron evaluados y ésto hace que muchas veces que la oportunidad no termine siendo la ganancia que uno pensaba. Hay que hacer la gimnasia de ampliar el enfoque perceptual, hay que traspasar deliberadamente los filtros que nos impone nuestro sistema representacional espontáneo en la toma de decisiones para conducir a nuestra empresa a un nivel de rendimiento.

La quinta llave consiste en armonizar
el sentido visionario y el sentido constructivo.

Sexta llave
La sexta y última llave consiste en liderar y elegir el metabolismo de la empresa. Aunque el empresario lo admita o no, la cultura de su empresa es en gran medida el resultado de sus creencias y de sus valores. La gente naturalmente tiende a querer agradar y evita ser desaprobada. Por eso internaliza rápidamente lo que el empresario mira y aprueba, y reprime lo que el empresario censura y castiga. Y el empresario no transmite sus valores solamente con el discurso, sino por lo contrario, por eso los empleados registran con más potencia todo lo que no está dicho explícitamente. La dificultad está en que en la mayoría de las organizaciones los valores son inconcientes, la gente los acata pero no los conoce y en algunas ocasiones hay incongruencias entre lo que se expresan y los que se usan.

La sexta y última llave consiste en
liderar y elegir el metabolismo de tu empresa.

Por eso como empresario deberías intentar, en principio, transparentarlos para tí mismo preguntándote: como ser viviente en estado de permanente movimiento y crecimiento cuyo objetivo fundamental es la rentabilidad:

  • ¿qué se recompensa en mi empresa?
  • ¿qué se castiga?
  • ¿en qué cosas me fijo verdaderamente?
  • ¿qué controlo y qué no?
  • ¿qué es lo que más me atrae y qué es lo que más rechazo de un empleado?
  • ¿qué criterios uso para determinar si una persona es o no un buen empleado?

Liderar y elegir la cultura de tu empresa es sentirte responsable de la cultura. Si como empresario no estás convencido de ser el creador de tu cultura, quedas a merced de la buena voluntad y capacidad de tus empleados. Sentir la responsabilidad del metabolismo de la empresa aumenta inmediatamente tu dominio.

Resumiendo para incrementar nuestro desarrollo empresarial debemos:

  • Identificarnos con el rol de empresario.
  • Separar nuestro ser individual con nuestra profesión.
  • Medir nuestro éxito por la rentabilidad.
  • Elevar la visión de futuro.
  • Armonizar la percepción visionaria y constructiva.
  • Liderar la cultura de nuestra organización.

La organización empresarial es un ser viviente
en estado de permanente movimiento y crecimiento
cuyo objetivo fundamental es la RENTABILIDAD.

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